Лукашенко Марианна Анатольевна

Тайм-менеджмент для руководителя

Год от года проблематика тайм-менеджмента привлекает внимание все большего числа топ-менеджеров и менеджеров среднего звена российских компаний. И это не случайно – формирование экономики, основанной на знаниях, ставит во главу угла любого бизнеса специалистов, время которых становится ценнейшим ресурсом компании. Как организовать это время наиболее эффективно для компании? Как сделать тайм-менеджмент элементом корпоративной культуры?

Задача это не простая и не быстрая, технологии ее решения уже не только разработаны, но и описаны в книге «Корпоративный тайм-менеджмент» (автор – ведущий российский эксперт в области тайм-менеджмента Глеб Алексеевич Архангельский).

Для внедрения культуры тайм-менеджмента в компании необходимы следующие первоначальные шаги:

• Осознание как руководителями, так и сотрудниками компании необходимости повышения личной эффективности;
• Понимание того, что применение технологий тайм-менеджмента способно обеспечить такое повышение эффективности.
• Ознакомление с инструментарием тайм-менеджмента и его последовательное внедрение в рабочую практику.

Разумеется, второй и третий шаги взаимосвязаны и взаимозависимы – невозможно понять, способны ли решить твои проблемы дефицита времени те или иные технологии, не опробовав их. Поэтому сейчас мы дадим простые и удобные инструменты, применение которых способно практически немедленно улучшить организацию времени наших читателей.

Планирование рабочего дня. Перед началом работы выделите 10 минут на планирование дня. Первым делом выделите в Вашем плане так называемые «жесткие» задачи. Это задачи, выполнение которых должно осуществляться в строго определенное время, те, что в наших электронных календарях обозначаются как «встреча». Следите за тем, чтобы такие задачи не были запланированы строго друг за другом без временного интервала. Почему? Ваш партнер или клиент может опоздать, встреча затянется, задержка потянет за собой смещение всех остальных задач, Вы начнете нервничать и так далее…

По этой же причине мы рекомендуем «гибкие» задачи, то есть не привязанные к определенному времени, фиксировать не в сетке часов, а просто отдельным списком. Эти задачи отнюдь не являются необязательными или неприоритетными. Но для нас не играет роли, сделаем ли мы их в 10.00 или 12.30. Такие задачи решаются в то время, когда у Вас нет «жестких» встреч. Непременным условием подобного подхода является расстановка «гибких» задач по приоритету, иначе Вы можете упустить ту или иную наиболее важную задачу. Таким образом, выписываем задачи, которые предстоит выполнить, выделяем главные, наиболее приоритетные, и с них начинаем.

Следующим важным подходом к планированию является «бюджетирование» времени под большие, объемные задачи. Например, на подготовку отчета Вам требуется два часа. Итак, Вы начали работать, и Вас немедленно начали от этой работы отрывать по тем или иным причинам. В итоге Вы потратили на отчет 4,5 часа. Почему, удивитесь Вы? Ведь я отвлекся всего 4 раза по 15 минут. Таким образом, я должен был закончить работу за 3 часа. Увы, здесь не работает арифметика. Мы должны учесть не только само время прерывания, но и время так называемого вхождения в то рабочее состояние, которое у нас было на момент прерывания. Поэтому «выкраиваем» в нашем плане дня время на «бюджетируемые» задачи и в это время ничем иным стараемся не заниматься. Даже к телефону не подходим.

При наличии секретаря не отвлекаться достаточно просто. А как быть, если нет возможности «отгородиться» от внешних прерываний? Причем, если на телефоне можно включить автоответчик, то говорить всем и каждому, что общаться в данный момент Вы никак не можете – дело весьма бессмысленное, поскольку Вы в этот момент уже и так отвлеклись и переключились. Здесь отлично помогает техника «красного флажка», являющаяся, кстати, элементом корпоративной культуры в сфере ТМ, поскольку касается командных договоренностей. Итак, Вы договариваетесь с Вашими коллегами, что когда на Вашем рабочем столе стоит красный флажок (открытка, светофор и т.д.), Вас трогать нельзя. Разумеется, Вы оговариваете условия такого ограничения. Например, флажок может быть выставлен только один раз в день на время, не превышающее двух часов. Просто и эффективно!

Подробнее...

Возвращаясь к планированию дня, выделим его главный принцип: планировать следует не более 60%, максимум, 70% нашего рабочего времени. В противном случае план нереалистичен, поскольку авральные внеплановые дела и новые срочные вводные возникать будут, и наша немаловажная задача – спокойно, бесстрессово и результативно с ними справляться. На это и понадобятся оставшиеся 30-40% времени. Если же бизнес-процессы отлично отлажены и авралов нет, прекрасно – займитесь в это время стратегическими задачами на перспективу или саморазвитием, например, почитайте нормативные документы или иную профессиональную литературу.

Учет рабочего времени. Если Вы чувствуете себя «белкой в колесе» и в конце рабочего дня, наступившего в районе 22.00, не понимаете, на что же Вы потратили весь рабочий день, попробуйте вести хронометраж – фиксировать все, что Вы делаете и отмечать, в течение какого периода времени Вы это делаете. В конце дня анализируйте, что у Вас получилось, выявляйте помехи в Вашей работе, так называемые «поглотители времени». Это любые дела, расходы времени на которые Вам хотелось бы уменьшить – телефонные разговоры, совещания, электронная почта и так далее.

К типовым технологиям борьбы с поглотителями времени относится объединение работы в блоки и нормирование времени на так называемую «текучку». Например, Вы работаете с электронной почтой дважды в день по часу. В остальное время Вы отключаете функцию уведомления о приходе писем. Или делаете сразу «серию» телефонных звонков. Или готовитесь к проведению конференции и при этом больше ни на что не отвлекаетесь (бюджетируемая задача). Следите за тем, чтобы не выполнять несколько раз одну и ту же работу – на встречах, переговорах, совещаниях должны присутствовать все действующие лица, а ход обсуждения и принятые решения должны протоколироваться и ставиться на контроль.

Важным резервом времени, которым в современных транспортных условиях никак нельзя пренебрегать, являются ожидания. В пробках, в аэропорте, на вокзале и т.п. Используем это время на телефонные звонки, чтение аудиокниг, размышления с использованием диктофона. Записываем на диктофон возникающие идеи, интересные увиденные решения (например, оригинальная щитовая реклама или оформление офиса), поручения сотрудникам. В офисе эти записи переводим в обычный текстовый файл и работаем с ним в соответствии с его содержанием.

Управление рабочей нагрузкой. Чего греха таить, некоторые руководители считают правильным, когда их подчиненные засиживаются на работе допоздна. При этом не принимая во внимание, что усталость имеет свойство накапливаться, и через определенное время она даст о себе знать болезнью или просто крайне неэффективной работой (не хотелось бы упоминать печальный опыт Японии, где даже родился специальный термин «кароши» - смерть от переутомления на работе). И здесь весьма уместно обратиться к опыту научной организации труда в СССР, предписывающей регулярный отдых во время рабочего дня. Вспомним, например, производственную гимнастику, транслирующуюся по радио. Интересно, что в современной России уже появляются компании, предписывающие своим сотрудникам дважды в день делать обязательную 15-минутную зарядку. Итак, каковы же правила эффективного отдыха?

Отдых должен быть достаточно регулярным. Например, через каждый час Вы отдыхаете 5 минут. Отдых должен предполагать максимальное переключение. Например, Вы писали отчет, а теперь встаньте из-за стола, потянитесь, подойдите к окну, сделайте гимнастику для глаз. Еще эффективнее «вытащить себя из контекста» - на те же 5-10 минут полностью сменить обстановку, например, выйти и пройтись вокруг здания.

«Глаза боятся – руки делают». Нередко мы все дальше и дальше откладываем решение большой сложной задачи, которую невозможно сделать «в один присест». Между тем, именно эти задачи имеют «инвестиционный» характер, то есть работают на перспективу, будь-то развитие компании, наше персональное профессиональное развитие или личностный рост. Разработка новой коммуникационной стратегии, написание диссертации, изучение иностранного языка – типичные задачи такого рода. Подобные задачи называются «слонами» - они объемны и их невозможно «съесть» в один присест. Как заставить себя начать подобную работу? Как не бросить и не прерывать ее выполнение? «Разрезать слона на бифштексы» - то есть выделить порции работы, и каждую порцию включить в план дня. Например, если слон – изучение иностранного языка, то бифштекс – пообщаться 15 минут с носителем языка, если слон – диссертация, то бифштекс – написать одну страницу в день. При таком подходе мы обнаружим довольно скоро, что наш слон успешно «съедается» и от него остается все меньше и меньше. Кстати, если речь идет о написании диссертации, дипломной работы или просто статьи, можно попробовать применить и метод «швейцарского сыра»: выполняем проект не в логическом порядке, а в произвольном, «выгрызая» из разных мест кусочки попроще и поприятнее. То есть, начинаем писать «с любого места» - то, что уже лучше всего сформировалось в голове. «Ввязавшись» в работу, мы и сами не заметим, как сделаем вначале одну ее значительную часть, затем – другую, а там и всю целиком!

Постановка целей. В российском тайм-менеджерском сообществе ( www. improvement. ru) тайм-менеджмент определяют как технологию, позволяющую невосполнимое время жизни использовать в соответствии с личными целями и ценностями. Таким образом, организация времени приобретает стратегический и даже философский смысл управления жизнью в целом. Очевидно, что именно наши цели определяют наши приоритеты, а те, в свою очередь, формируют наши планы. Поэтому, по мере того, как технологии тайм-менеджмента позволяют нам значительно оптимизировать затраты собственного времени, возникает естественный вопрос, а зачем? Зачем успевать больше? Зачем бежать быстрее и куда бежим вообще? И здесь у руководителя возникает очень важная задача совмещения векторов интересов компании и ее конкретного сотрудника. Если эта задача успешно решена – все прекрасно: достигая личные цели, сотрудник обеспечивает достижение целей компании, и наоборот, в процессе достижения целей компании создаются условия для самореализации сотрудников и реализации ими собственных бизнес-интересов.

Когда мы говорим о целях, полезно взглянуть на собственную жизнь с точки зрения наших ключевых областей. К ним относится наша работа, наша семья, здоровье, отдых, хобби, друзья и так далее. Попробуйте написать на плотном и не очень большом листе бумаги, какие цели Вы ставите перед собой на ближайший год в отношении каждой ключевой области. Конкретизируйте эти цели, укажите реальные сроки достижения. Положите этот лист в Ваш ежедневник или в тот ящик стола, в который Вы заглядываете ежедневно – пусть он Вам напоминает о Ваших стратегических целях и не дает погрязнуть в текучке. Ведь на достижение каждой цели нужно время!

© Лукашенко Марианна Анатольевна , ведущий эксперт-консультант компании «Организация Времени». Источник статьи: журнал «Психология для руководителя». Адрес документа на сайте Improvement.ru: http://www.improvement.ru/zametki/lukashenko/ruk.htm